Parengė: Donata Gregerytė

Vieša paslaptis, kad Agile filosofija kildinama iš IT sektoriaus. Nuolat kintančios verslo sąlygos, atsirandantys nauji iššūkiai (tokie kaip įvairaus pobūdžio krizės, besikeičiantys klientų poreikiai, tobulėjančios technologijos), skatina verslą veikti taip, kad jis galėtų greitai ir lanksčiai reaguoti į aplinkos veiksnius. Tokiu būdu Agile filosofija vis dažniau pasirenkama kaip pokyčių įgyvendinimo organizacijose būdas.

Apie patirtį diegiant Agile filosofija pagrįstą kultūrą „Ignitis grupėje“ kalbamės su Renata Augustaitiene, „Ignitis grupės“ Žmonių ir kultūros departamento vadove.

Renata, kas paskatino Jūsų atstovaujamą organizaciją diegti kultūrą, pagrįstą Agile?

Esame inovatyvi, greita ir pokyčiuose gyvenanti įmonių grupė. Ieškome geriausių veiklos būdų ir vieną iš efektyviausių matome Agile darbo principais veikiančią organizaciją. Kultūra organizacijoje – dėmesio centre. Vis augant ir stiprėjant skaidrumui organizacijose ir įmonių atsakomybei, kultūra tampa verslo būtinybe. Ji vis labiau daro įtaką finansiniams rezultatams ir sugeba pritraukti geriausius talentus, tad klientai tampa labiau patenkinti. Viena iš personalo tendencijų – daugiausiai dėmesio skirti tikroms, dabartinėms problemoms spręsti. Pastaraisiais metais pastangos optimizuoti procesus personalo srityje didelių rezultatų neatnešė. Taigi aiški tendencija lanksčiai ir esamu laiku reaguoti ir spręsti iškilusias problemas paskatino diegti kultūrą, pagrįstą Agile.

Kokius pokyčius organizacijoje inicijavo šis sprendimas? 

Apie didelius pokyčius dar anksti kalbėti. Visų pirma kalbame apie kultūrinį pokytį, o jo rezultatus pamatuoti galima tik po tam tikro laiko. Tačiau norime būti efektyvūs ir greiti. Esame didelė struktūra ir greitis kartais tampa dideliu iššūkiu, tad be pokyčių gyventi nebegalime. Siekdami efektyvumo ieškojome geriausių sprendimų ir supratome, kad Agile kultūros diegimas gali būti vienas geriausių. Taigi po truputį, žingsnis po žingsnio judame į priekį. 

2020 metų pabaigoje startavome su Agile darbo principu žmonių ir kultūros (personalo) komandoje. Lengva nebuvo. Galite patys įsivaizduoti kiek daug turime nenumatytų darbų, atsitikimų, kuriuos turime spręsti čia ir dabar, nelaukdami sekančio sprinto. Po truputį mokomės – skiriame laiko kiekviename sprinte nenumatytiems darbams, juos sekame, analizuojame, galvojame kaip būtų galima mažinti jų apimtis, ar tikrai jie visi tokie jau nenumatyti. Na ir, turiu pripažinti, neblogai sekasi. Po truputį, bet mažėja, pradedame vis labiau valdyti situaciją. Sprintai iš esmės padeda labai struktūruoti darbus, susiplanuoti prioritetinių darbų apimtis ir eigą.

Kokiais etapais buvo / yra diegiama organizacijos kultūra, pagrįsta Agile? 

Pirmiausia išskyrėme transformacijai įtaką daryti galinčias grupes, kurioms buvo suorganizuoti mokymai ir „pilotinės“ komandos startavo su Agile transformacija. Po mokymų – dirbo ties projektais, įgyvendino keletą pokyčių ir pasidalino patirtimis ir gautomis įžvalgomis. 

Antru etapu pradėti organizuoti mokymai kitai organizacijos daliai, bet jau pagal poreikį. IT padalinys pilnai dirba pagal Agile principus, tačiau kitose organizacijos srityse Agile kultūra sunkiau skinasi kelią. Yra giliai įsišaknijusi nuostata, kad pagal Agile metodologiją gali dirbti tik projektinės arba IT struktūros. Galvojome, kaip ir kokius atskirus modulius galime diegti organizacijoje, ir supratome, kad kol neišbandysime Agile savo komandoje, tol negalėsime atsakyti į šiuos klausimus. Tad inicijavome Agile praktiką Žmonių ir kultūros skyriuje su išoriniu Agile konsultantu ir vidinėmis komandos kompetencijomis.

Pradėjome nuo rolių pasiskirstymo ir gilesnio mokymosi / supratimo ką ta rolė reiškia – produkto vadovas, scrum meistras. Tuomet susirašėme darbus ir pamatėme, kiek daug ir kokių įvairių jų turime. Sekantis žingsnis – sutarėme dėl darbų skirstymo į sritis ir principo kaip skirstome užduotis komandoje, kaip įvertiname sudėtingumą ir pan. Na, o tada mokėmės. Ir vis dar mokomės (šypsosi). Mokėmės nuspėti darbų apimtis sprinte, krūvį žmogui, nustatyti sprinto prioritetus ir pamatuoti rezultatą. Kai ką jau įvaldėme neblogai – prioritetus ir jų įgyvendinimą jau beveik valdome. Likusį darbų krūvį dar nelabai. Tačiau jau mokame pamatuoti darbo sudėtingumą ir galimą įgyvendinimo lygį per vieną sprintą. O ir organizacija beveik priverstiniu būdu mokosi planuoti. Jei tai projektinis darbas (ne čia ir dabar nutikęs atleidimas, virškrūvis dėl nenumatytų aplinkybių ar panašus įvykis), tuomet jau prašome planuoti į priekį ir mus informuoti apie reikalingą Žmonių ir kultūros departamento kolegų įsitraukimą, kad galėtume suplanuoti darbus ateinančiuose sprintuose.

Taigi keliaujame per sprintus, planuojame veiklas, analizuojame patirtis ir jau matome tokio veikimo būdo vertę. Turime patirčių, kuriomis noriai dalinamės su kolegomis. Išmokome planuoti ne tik projektus, bet ir einamuosius darbus. Organizacija girdi, mato ir gerbia mūsų planavimus ir mokosi patys labiau planuoti. Jei nebuvo laiko darbui atlikti šiame sprinte – tai sutariame dėl jo įtraukimo į kitą. Be to, tokio darbo būdo sklaida pasidarė įdomesnė ir efektyvesnė – kolegos grįžta pas mus pasidomėti, kaip mums sekasi, prašo papasakoti, pamokyti, pasidalinti.

Kaip darbuotojai priėmė šį pokytį? 

Darbuotojai, kurie dirba su projektais ir produktais, pokytį priėmė labai entuziastingai, nes tai padėjo jiems geriau struktūruoti savo ir kitų darbą, išmokti naujų kompetencijų, tokių kaip testavimas ar kt. Kiti, kuriuos dar gąsdina terminas Agile, stebi iš šono. Manau, daug kam įdomu stebėti, kaip personalo žmonėms sekasi išbandyti ir taip struktūruotai dirbti. Tad mūsų gyvas pavyzdys yra geriausia komunikacinė priemonė.

Kaip keitėsi organizacijos kultūros diegimo planas perėjus prie nuotolinio darbo?  

Įgavo pagreitį, nes nebebuvo išeities nesinaudoti įrankiais, kurie padeda dirbti pagal Agile, pavyzdžiui, tokiais kaip Jira. Pradėjus planuoti darbus sprintais, atsirado poreikis labiau sekti statusą, nukrypimus, planuotis. Kas dieną turime stand-up’us, sprinto viduryje – aptarimą, kur esame ir kaip sekasi, pabaigoje – sprinto retrospektyvą. Visada pasidarome išvadas iš to, kas sekėsi, kas nepavyko ir kodėl taip nutiko, kokių pamokų išmokome ir kaip tobulėsime ateityje. Taip ir tobulėjame (šypsosi). 

Na, o pradėjus dirbti virtualiai, nebeliko kitų galimybių produktyviam darbui, kaip tik sisteminis planavimas, analizė ir aiški komunikacija. Aš manau, kad pradėjus dirbti virtualiai, Agile filosofijos diegimas grupėje įgavo pagreitį. Juk kai negali čia ir dabar kolektyve spręsti kas vyksta, belieka aiškiai ir kokybiškai planuoti. O tada ateina į pagalbą visi įrankiai ir metodikos.

Su kokiais iššūkiais susidūrėte pradėję diegti Agile filosofija pagrįstą kultūrą? 

Žinių trūkumu ir, kaip visada, pasipriešinimu pokyčiams bendrąja prasme. Žmonės turi asociacijas, kad Agile – tai IT darbo būdas, sunkiai pritaikomas kitose srityse. Be to, pats skaitmenizavimo procesas yra gana ilgas ir sudėtingas. Pokyčiams įgyvendinti pasirinkome „Kanban“ metodą, kuris labai aiškiai rodo darbų srautą, o ir vadovas gali greitai pastebėti, kur ir kas vykstančiame procese stringa.

Kuo naudinga yra organizacijos kultūra, pagrįsta Agile?

Agile praktikos skatina kultūrinį pokytį, o organizacijos kultūra yra tai, apie ką diskutuojame, kaip elgiamės vieni su kitais. Visur aplinkui kalbame apie efektyvinimą, taupymą ir tuo pačiu kokybės ir kiekybės išlaikymą, netgi didesnį greitį. Todėl nesikeisti negalime. Turime galvoti, kaip išlaikydami tuos pačius resursus galime padaryti daugiau, dirbti efektyviau. Agile metodologija leidžia peržvelgti turimus resursus ir perplanuoti veiklas, kad rezultatai būtų dar efektyvesni.

Kaip organizacijos vadovai prisidėjo prie tokios organizacijos kultūros diegimo? 

„Ignitis grupės“ strategija numato lanksčias, pokyčius valdančias ir glaudžiai bendradarbiaujančias komandas. Tad skatina įvairiais būdais tai įgyvendinti. Agile darbo principai labai atitinka tokios strategijos įgyvendinimą. Norime būti greita organizacija, tad nebekyla klausimas ar pradedame pokyčius, o labiau nuo ko pradedame. Ši dalis nelengva, nes mūsų įmonių grupė labai nevienalytė – vieno recepto nepasiūlysime. Todėl ir „išbandome“ pirmiausia personalo komandoje, kad galėtume analizuoti patirtis ir ieškoti geriausių sprendimų.

Nuo ko rekomenduotumėte pradėti kitiems, norintiems įsidiegti Agile filosofija pagrįstą kultūrą savo organizacijoje? 

Pradėti nuo imlių komandų ir jų pavyzdžiu rodyti naudą.